读《向华为学执行力》心得体会-心得体会
学习华为“狼性”执行力
——读《向华为学执行力》心得
书中介绍了华为的成功之路，华为的成功不是偶然的。华为以最低的姿态起步，却在国有企业和跨国巨头的环伺中突围而出，成为中国通信企业对抗国际巨头的急先锋。华为凭借的是任正非的独特个人魅力;凭借的是华为人强大的群体学习能力;最为主要的是，凭借以狼性著称的强大执行力。坚持每年不低于收入10%的研发投入，首先在技术上形成突破并开始反击;坚持以高工资为第一推动力，配以超高的分红比例;坚持“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，狼性在前，狽智在后，狼狈组合是华为突破市场的利器。
执行的第一要素：流程化!书中的案例：两位上司同时叫员工回家帮取文件。在这个案列中，上司给的路线就相当于企业的流程。企业的执行力差的根本原因就是缺乏流程或者流程化程度不高。要想打造强有力的执行力，就必须建立完善的流程体系。流程有六个关键要素，包括资源、过程、结构、结果、对象和价值，具体到企业中，可以用做什么、谁来做、何时做、何地做、怎么做、结果是什么、完成的标准等一系列问题来描述。
流程的重要性不仅体现在有效执行，提高效率，而且反映在企业的运营上，意味着企业运营机制的根本变革。在没有流程的企业，任何事情都需要靠上司来推动，如果上司不在，员工就无事可做。这并不是说员工偷懒，而是的确不知道有什么需要做的。而流程完善的企业，企业运营完全靠流程自身推动，员工在任何时间点上都知道下一步应该做什么。在流程推动的机制中，员工明确任务计划，资源储备，行事标准和最终结果，完全可以独立自主地完成所有工作。
强激励：执行力的原动力!无论是现金还是股权激励，都属于激励范畴。要想提升企业的执行力，就必须给予激励，包括精神激励和物质激励·正向激励和负向激励。华为正是奉行这种理念，坚持高工资是第一推动力，保证员工在同业的最高工资水平;坚持让利于员工和客户，相信利益共享·风险共挡;坚持末位淘汰制，防止淤泥沉淀。在持续的`激励中，华为给员工注入了强大的原动力。而反观我们公司激励机制基本没有，措施也不够完善。
特别是一线员工工资在周边同行业中没有明显优势，前几年推行的激励措施(绩效考核)无关痛痒，根本没有什么诱惑力，激励制度变来变去，老员工没有什么优越感(在工资上差别不大)。寄希望接下来的绩效改革能在这些方面能有所体现。
既然执行力指的是组织贯彻战略意图，完成预定目标的执行能力，那么衡量执行力的唯一标准就应该是结果。没有结果的执行，无论过程是悲壮还是完美，都没有丝毫的意义。结果是执行的标准，只有坚持这个标准的人，才是真正有责任感的人。书中写到一个小和尚在寺里负责撞钟的案例：他觉得日复一日很无聊，但还是能做到每日按时撞钟。几个月后寺里的住持调换了他的工作，小和尚不满地问：“我每日按时撞钟，也很用力气，难道敲得不够响亮吗?”小和尚是在撞钟，而且很准时，也很用力，应该是完成了安排的任务了;但住持要求的不仅是撞钟，而是要有感召力，能唤醒众生。从这层意义来看，小和尚虽然完成了任务，但却没有达到住持所要的结果。所以说，完成任务并不代表结果，搞不清楚这一点，就会出现只有苦劳没有功劳的现象。
只有懂得了结果的内涵和意义，才能明白自己的责任所在。在我们生产一线同样存在着这种现象，部分员工主观能动性较弱，只是一味完成任务，从不考虑这个任务的目的，过程中出现了问题解决动手能力也较弱，怕出错，怕犯错，只能一味的靠接指令做事，在这点中让我们也认识到自己工作中的不足，在今后的工作中加强培训，引导，提高所有员工的动手能力，让大家都能清晰的知道：要正确地做事，更要做正确的事。对事负责，也就是要忠诚于事。忠诚于事而不囿于事。
文章的最后也让我学到了，要有容人之量，乐意给同事以机会，让同事与自己在同一舞台共同成长;要善于学人之长，向竞争对手学习，向同事学习，只有这样才能超越自我，走向新的辉煌;要乐于助人之困，企业是集体竞争的团队组织，任何一个人掉队都可能影响企业的成功，因此员工要相互扶持，共同进步;要不忘育人之才，只要每个人都能承担起培育人才的责任，企业就能节省大量的培训成本。
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