跨国并购观后感
导语”中央电视台财经频道《经济半小时》栏目历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》，用国际化多维度视角，深度解读跨国并购经典案例，揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作，对正在融入全球经济链条的中国企业，具有很高的借鉴价值。
【跨国并购观后感】
今天看了一部纪录片，讲的是跨国并购，重金讲述了中远集团，中海油，华为以及日本索尼试图进行海外并购时所面临的困难。有来自美国媒体界的质疑，有因为中美两国不同政体，不同文化背景而引发的美国政界对国家战略安全的考虑。
在面对这样的困难时，公司所要做的是勇于和美国媒体进行积极沟通，媒体的评论和意向对美国国会白宫和普通民众会产生很大的影响，甚至有可能左右跨国并购的最终结局，中远集团和华盛顿时报之间的有效沟通，让美国政界相信中远集团并不是中国派去美国的间谍，他们在美国的主要目的是为了盈利，为美国普通民众创造更多的就业机会。
第二，要善于通过公关手段，促进双方之间的了解，赢得美国方面的好感。日本Sony在收购美国哥伦比亚电视公司时，采用了三个重要的公关手段，一是对影视电视界的公关，索尼在一座豪华游轮上邀请了美国电影界的名人如导演斯皮尔伯格和著名影星茱莉亚罗伯茨，赢得了美国影视界的好感，二是对美国政界的公关，索尼通过在和美国政界拥有广泛人脉的基辛格之间的合作，成功游说美国政界，三是新闻界，和美国主流杂志合作，杂志上索尼总裁和美国著名影星跳舞的照片让人们觉得他是一个尊重美国文化，愿意和美国合作的友善的老人。三管齐下索尼最终成功收购哥伦比亚电影公司。
这部纪录片还让我有两个体会
第一，在逐渐全球化的今天，必须有能力在国际化全球化的背景下工作，了解美国制度文化，能与其他国家的人实现自由平等对话，自己原来的那种'我不如美国人了解美国文化，我的英文永远说的没有美国人顺溜，我还是回国吧，回国会有更好的发展'的思想是很危险的，这其实是一种不愿意接受挑战，不愿意吃苦，固步自封心态的反应。应当尽快转变思想，充分利用起在美国的这段时间，提升英文能力，提升和美国人合作的能力，提升对美国文化，美国市场，美国制度的了解，这才能形成自己的核心竞争力。
第二，对公关行业也有有了更新的认识。在纪录片中有这样一个片段，美国奥美公司为像要来美国投资的外国人讲述，和美国白宫国会沟通时所要注意的事项，原来在我的印象中，像奥美这样的广告公关公司，主要的任务就是和公司合作，拍摄广告，做市场活动，搞危机公关。之前和一个在奥美做实习的同学的交流，别让我觉得这一行其实没什么技术含量，会沟通，会做人是最重要的。但从本片看来，我原来的想法不免太过肤浅，公关其实是多纬度的，有公司和公司之间的公关，公司和受众之间的公关，也有公司和政府之间的公关，这就需要公关人员了解国家政策了解政治经济体制，了解所在行业的发展，这样才能为客户做好公关工作，这背后专业知识，对于国家行业的洞见，并不等同于大家在一般意义上所说的会说话会办事。
【跨国并购观后感】
《跨国并购》第一集国家之门观后感
在一开始的采访中，美国相关人员介绍接待宾客的会议室时，特别指出对着门的一侧是来访贵宾的座位，而招待宾客的东道国的与会人员则坐在背对门的一侧。并且参加会议的人员构成需要特别安排，与会人员的构成在商务洽谈中是很重要的需要考虑的细节之一，因为这或许就会决定成败。
很多时候，两个国家之间比较大的商务往来通常会出现政府干预的情况。当由于两国的政治体系不同或者以国家安全威胁为由而遭遇障碍或者偏见时，需要考虑到一切影响商务洽谈的因素，包括媒体舆论、国家审查制度、国会参与手段。更充分了解对方的意图，对历年成功案例进行分析。更要解决如何改变大众偏见、控制媒体舆论走向、消除对方的危机感等问题，这些对商务的促成具有很重要的作用。
这也对中国的有了很大的启示。我们要敢于面对国外媒体，向他们介绍真实的中国。不要害怕与西方媒体打交道，即使在不了解之前可能会对你产生偏见误会，但是需要想方设法把友善表达给对方，从而消除这些不安和传言。其次拓展人脉也是促成洽谈的因素之一，从重要人物下手，和有声望的人物打交道并借此表达友好。再来要有不气馁的精神，不能因为一次的失败就放弃，而要反省自身的不足之处，分析原因，以便调整策略继续达成今后的目标。
总之，在偏见、误解、利益之争、政治分歧并存的恶劣环境下，以了解、研究和遵循对方的规则为前提，要充分考虑并解决有利于我们的因素。
《跨国并购》第二集《美丽的诱惑》观后感
这一集主要讲了两个跨国并购失败的案例，日本三菱地产和TCL公司成功实现并购之后都出现了亏损的现象，甚至影响到了公司的正常发展。这种赢得并购的公司没有获得好处的现象被称为“胜利者的诅咒”。
洛克菲勒中心是一个地标性建筑物，在美国作为一个经济崛起的象征，代表了美国的财富精神，本应存在巨大商机，但在三菱地产收购那段时期，正好碰上美国地产价格下落，美国经济不景气的时期。随着美元兑日元贬值，也使日本在美资产无形中消减，因此三菱地产在该项投资上出现了巨额的亏损，连原本拥有稳定收益的总公司也受到了波及。
TCL作为中国第一个吃螃蟹的人，收购全球彩电巨头法国THOMSON公司，本以为会拥有超高价值，能够借此快速建立全球产业结构、品牌和市场渠道，提升技术力量的契机，但却在不到一年的时间内就传来法国公司出现巨额亏损的噩耗，原因是由于液晶平板技术成为新的潮流，彩电业与科技相结合，实现了改朝换代、技术转型导致传统彩电卖不动。
而实际上，全球跨国并购的失败率高达70%，是风险最高的投资。失败的原因方方面面，对投资对象估值不够严密，从而导致估值过高;不同国家的不同制度条规的制约;事前调研、准备工作不充分;投资者太过盲目、乐观，缺乏理性、严谨;投资者对外国投资环境不够了解，无法短时间内对外国企业进行有效的管理。因此，在跨国并购之前需要充分考虑到各种因素，尽量使并购风险降到最低。
《跨国并购》第三集两种文化观后感
众所周知，东西方存在很大的文化差异，虽然全球文化有互相融合的趋势，但目前来看，文化差异依然普遍存在。
西方人一般认为东方人思想教育落后，一味的模仿风格在西方不值得推崇。他们认为文化是一种生活方式，有自己的旅程，从人开始结束于人。吉利总裁在回答沃尔沃一方用“I love you”回答“为什么要收购沃尔沃”的问题时，就非常巧妙的化解了这种误解。用玩笑的轻松氛围使原本疏离的两者建立起联系，解除了对方的心理防备，更有利于更深层次的交流，也证明了最好的沟通是从心开始，而非苍白无力的语言。吉利与沃尔沃保持着文化地位平等的关系，也有人指出，短期回避文化融合虽然可减少风险，但从长期来看却可能错过技术整合，财务融合的收益，错过人才发展的机会。
文化差异不仅表现在思想方面，也表现在言谈举止中。在美国会议中，各方高声议论，非常活跃，不发言表示同意;中方会议中，与会人员相对保守，更多的是作为安静的聆听者，老板让说的时候才说，沉默表示不认同。但无论东西方人，每个人都希望得到认同，尊重和信任。
奔驰与克莱斯勒公司最大汽车工业并购被定义为最失败的.并购。德国企业注重利益相关者，看重产品质量，态度严谨;美国则注重股东股权拥有者，在价格上下功夫，态度随意务实。这种经营理念、思维方式的差异，再加上薪酬制度的不同造成员工的不满加深了其中的矛盾。最终，资本的强势无法弥补文化的裂缝。
文化差异造成的影响就是不经意的举动，平常的话语可能就会引起误解和冲突。因此，两个具有文化差异的国家之间最重要的是要做到沟通理解，未雨绸缪。
《跨国并购》第四集棘手的人事观后感
一个公司如果没有人才，那么它就没有存在的价值。对于一个优秀企业来说，打造一个优秀的管理团队的重要性是显而易见的。
而对于跨国并购，如何留住高级别的人才是公司需要着重考虑的首要问题。跨国并购常常伴随着高级管理人员跳槽，员工离职率高，裁员制度的限制等问题。作为胸怀大志的高级员工，看到自己所属企业被另一家企业并购之时，难免会对自己的前程有些许担忧。这个时候，决策层需要做的就是尊重人才，洞悉员工心理，对症下药，找出解决方法。
比如在中国澳优乳业收购荷兰海普诺凯的跨国并购中，有荷兰员工担心公司被收购后，越来越多的中国雇员将会占有他们的工作岗位，把技术拿去中国之后，他们就会因此失去工作机会。对此，澳优总裁承诺不改变管理模式，不插手管理，不关闭工厂从而让员工放心，还有计划推出期权激励制度，将管理层利益与股东利益联系起来，提高员工的信任和归属感，最终不发生利益冲突，从而达成共识。
人力资源整合涉及到很多的方面，包括个体心理、价值观念、文化风俗。因此，能留住高级管理人才必须从各方面下手，这也是企业管理者的能力之一。
《跨国并购》第五集资本的纽带观后感
在中联重科收购意大利西法中，双方谈判一波三折，中方第一次去意大利被人打发回来，对方打发人的方式很委婉，叫中方人员过些天再去吃意大利的甜饼点心，但是其中的意义双方心里都懂，这样就避免了面对面的尴尬。
中国时间观念和意大利的时间观念是不同的。意大利人时间观念不强，赴约常常迟到，认为这是风度;会议不准时开始，教授上课晚到10～15分钟是常事。迟到者往往以交通拥挤等为理由，无须多做解释，人多时连这些解释都可免去，只要说声“对不起”就够了。不论在哪里，都要讲礼貌，大多数意大利商人对外来人的态度严肃甚至冷淡，但一旦接受了你，他们是非常友好并富有人情味的。连续拒绝生意伙伴共用午餐或晚餐的邀请，会被认为是不礼貌的。意大利人善于社交，总能与人谈得十分投机。不要把他们的礼貌语言误解为对你的产品或建议感兴趣。意大利人热衷与国内企业打交道，而对与外国人做生意的热情不高，因为他们觉得与本国企业之间存在共性。中国人则认为时间就是金钱，时间就是生命，很看重时间，也多由于生活工作压力所迫。
另外还需要对国家的风土人情文化政治等熟悉，可以通过客户、银行了解企业的真实运行情况和资信。战术收购是一种很强势的带有西方特色的打法，联合资本强势的企业，机构让卖方觉得真诚、可信、有实力，在谈判早期起到了关键的作用，最终完成了全资收购。
跨国并购第六集必由之路观后感
不同国家、不同实力的企业对于跨国并购的思维就会不同。
在日本索尼收购美国哥伦比亚公司的案例中，虽然当时的索尼高层对此次收购依然存有些许担忧，其中不乏很多不看好的声音，但是索尼总裁盛田昭夫凭借富有远见的直觉，在并购哥伦比亚的问题上，态度坚决，认为电子制造业与电影业的结合会带来盈利，最终情绪化力量超越了数据理性左右大局。虽然起初也遭遇了巨大的亏损，但是随着越来越了解娱乐产业，把握机遇抓住契机，在之后的几年里获得了巨大的商业利润。
中国联想收购IBM个人PC业务同样是个具有历史意义的并购。联想收购动机主要是扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化道路寻求发展。但是在IBM宣布出售其年年亏损的个人PC业务之后，联想决策层并不是马上出手，而是作了很慎重的分析。这种慎重的分析与索尼的凭借直觉不同，联想当时面对的是经济实力比其强十几倍的国际大公司，在那种境况下，走的每一步都必须小心谨慎。虽然碰上了金融危机，遇到了短暂的困难，但是现在联想正在国际化的道路上行走得一帆风顺，并将会越来越好。
杰出的商业领袖有时候靠的是超乎寻常的敏锐的洞悉能力，但是大多数都还是需要有一定的商业逻辑作为基础。
跨国并购第七集中国机会观后感
中国经济发展迅猛，已经跃升成为全球第二大经体，平均每年保持10%的经济增长速度。中国巨大消费市场吸引了很多人目光，哈佛，巴黎等大学商学院中教授授课内容也与中国企业紧密相关。
地中海俱乐部看上了中国市场。在中国设立了办事处，紧接着他们做的是理解当地文化，并且寻找强有力的合作伙伴。在上海世博会举办期间，亲自到上海体验文化。对文化创意表达了欣赏之情，最终很愉快的和复兴集团进行了合作，形成了优势组合，实现了双赢。
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